Donnerstag, 27. Dezember 2012

Schaffen Sie Klarheit und Offenheit


Viele Unternehmer wundern sich, dass Sie keinen passenden Nachfolger finden. Selbst wenn Sie sehr intensiv suchen und viele Gespräche mit Interessenten führen. Nachfolgern geht es genauso. Sie sind oft frustriert, weil sie viele vergebliche Gespräche führen müssen, bis sie schließlich vielleicht das passende Unternehmen finden. 

Ohne den Parteien zu nahe treten zu wollen, die Lösung für dieses Problem lautet: Klarheit und Offenheit. 

Wer mit festen Vorsätzen in eine Unternehmensnachfolge geht, wird scheitern. Ich will dieses! Ich muss jenes erreichen! Diese starren Vorgaben führen selten zum Erfolg.
Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass nicht alles offen ausgesprochen wird, sondern viele Dinge bewusst oder unbewusst unausgesprochen im Raum stehen. Offiziell will man sein Unternehmen verkaufen. Das Innere sträubt sich aber dagegen und möchte am Lebenswerk festhalten. 

Der Weg zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge ist mit Konflikten, Widersprüchen und Auseinandersetzungen gepflastert. Das sollte jeder wissen, der sich auf den Weg macht. 

Ich empfehle Ihnen folgendes Vorgehen. 

1. Zielsetzungen klären – Klarheit schaffen

Egal ob Sie Unternehmer sind, der seinen Betrieb übergeben möchte, oder Nachfolger, der ein Unternehmen übernehmen möchte: Werden Sie sich klar über Ihre Zielsetzungen. 

Schreiben Sie die Ziele auf, die Sie selbst erreichen möchten oder müssen?

Schaffen Sie Klarheit darüber, was Sie für sich persönlich erreichen wollen und wo Ihnen ggf. durch äußere Rahmenbedingungen (Gesetzte, Markt- und Branchenverhältnisse, Zeit, Finanzen, usw.) Grenzen gesetzt sind. Schon bei der Zielformulierung werden Sie vermutlich auf Widersprüche stoßen, weil sich Ziele widersprechen oder gar gegenseitig auszuschließen scheinen. Ich empfehle Ihnen diese Konflikte auszutragen. Schließen sich die Ziele tatsächlich aus oder kann man doch mehrere Ziele verwirklichen, wenn man von Extrempositionen abweicht oder die Zielerreichung zeitlich staffelt?

Um Ziele in eine andere Perspektive zu rücken, sollten Sie auch darüber nachdenken:

Was möchte / muss ich für das Unternehmen erreichen?
Was ist für das Unternehmen, seine Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden besonders wichtig?

Stochern Sie nicht im Nebel. Formulieren Sie in klaren Worten in welche Richtung die Reise gehen soll, auch wenn dies manchmal ein harter Weg ist. Sie müssen diesen Weg nicht alleine gehen, wenn Sie Familienangehörige oder enge Vertraute, die Sie lange kennen, um Rat und Ihre Meinung fragen. 

2. Alternativen prüfen - Offen sein

Bekanntlich führen viele Wege nach Rom. Wenn Sie sich darüber klar sind, wohin die Reise geht, dann sollten Sie auch für den Weg offen sein, der Sie dorthin führt. 

Viele Unternehmensnachfolgen scheitern daran, dass es eine feste Vorstellung darüber gibt, wie die Übergabe zu erfolgen hat!

Ich konnte beobachten, dass gerade die Übernahmen erfolgreich waren, bei denen Unternehmer oder auch Nachfolger nicht von vornherein auf eine bestimmte Lösung festgelegt waren.
Es gab ein Unternehmen, das gerne an einen Nachfolger verkaufen wollte. Man tat zunächst alles, um potenzielle Nachfolger auf sich aufmerksam zu machen. Dann sprach man mit vielen potenziellen Kandidaten. Schließlich einigte man sich mit einem Unternehmen auf die Übernahme. Am Anfang stand es außer Frage, dass ein Unternehmen den Zuschlag erhält. Aber man schloss diese Option nicht aus. Schließlich gab den Ausschlag, dass diese Lösung sowohl dem Unternehmen, seinen Mitarbeitern als auch dem abgebenden Unternehmer am besten nützte. Hätte der Unternehmer diese Offenheit nicht mitgebracht, wäre er sehr schnell an Grenzen gestoßen und eine Übertragung wäre schwierig gewesen. 

Wenn sowohl der Unternehmer als auch der Nachfolger sich darin klar sind, was sie wollen und zudem eine große Offenheit gegenüber möglichen Alternativen mitbringen, können Nachfolgen gelingen. 

Das Zauberwort heißt dabei nicht Kompromiss. Denn Kompromisse hinterlassen Verlierer, weil jeder Abstriche machen muss. Das Zauberwort heißt Konsens. Ein Konsens führt Unternehmer und Nachfolger zu einer gemeinsamen Lösung, die über das hinausreicht, was jeder für sich alleine hätte erreichen können.

Mittwoch, 10. Oktober 2012

Haben „Klassiker“ eine Überlebenschance?


In meiner Heimatstadt schließt gerade das traditionelle Hutgeschäft. Seit vielen Jahrzehnten war es der Ort, an dem Mann seinen Hut kaufte. Die Eigentümerin muss nun aus Altersgründen aufhören und leider ist es nicht gelungen, einen Nachfolger zu finden. So wie diesem Unternehmen geht es vielen. 

Mir stellten sich in diesem Zusammenhang zwei interessanten Fragen: 

Sind diese „Klassiker“ überhaupt noch zu retten?
Und wenn ja, was müsste ein Nachfolger leisten?  

Meine Erfahrung aus diversen Nachfolgeberatungen zeigt, dass in die Jahre gekommene Unternehmen sehr wohl zu retten bzw. fortzuführen sind. Allerdings muss die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens gegeben sein und der Betrieb muss dem technischen Standard genügen. Überschuldete Unternehmen und Betriebe mit einem hohen Investitionsstau sind in der Regel nicht mehr zu retten, da sie kaum vermittelbar sind. Hat das Unternehmen einen festen Kundenstamm und ist es gut in bestehende Märkte eingebettet, bietet es eine gute Grundlage für eine Übernahme.

Jetzt könnte man meinen, dass es kein Problem sein sollte, den Betrieb auf dem vorhandenen Status-Quo fortzuführen. Ein Trugschluss, dem viele potenzielle Nachfolger erliegen. 

Wer so tut, als könnte man ein Unternehmen auf der Ebene des Erreichten halten, der verkennt die tatsächlichen Gegebenheiten. Unternehmen müssen sich entwickeln! Sie können nicht auf einer Stufe (Status-Quo) stehen bleiben, denn ihre Umwelt verändert sich. Kundenbedürfnisse und Wünsche ändern sich! Die Konkurrenz baut Druck auf! Technischer Fortschritt führt zu Veränderungen der Produktion und Distribution! Gesetze ändern sich! Die Anforderungen an das Unternehmen und seine Mitarbeiter steigen! Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen müssen sich Unternehmen immer wieder neu erfinden. Sie müssen Produkte und Dienstleistungen weiterentwickeln und sich auf neue / veränderte Zielgruppen einstellen. 

Die Hauptaufgabe von Nachfolgern besteht darin, die Veränderungen zu sehen, Neues ins Unternehmen einzubringen und es dadurch weiterzuentwickeln. Neue Geschäftsideen, Geschäftsmodelle und Unternehmenskonzepte müssen gefunden und umgesetzt werden. Nur so haben auch „klassische“ Unternehmen eine Zukunft. 

Was würde das mit Blick aufs Hutgeschäft bedeuten? Zum Beispiel: die Spezialisierung auf bestimmte Zielgruppen; der Verkauf nicht nur von Herren, sondern auch von Damenhüten; die Einführung von Kundenbindungsprogrammen und eines Online-Handels; die Kooperation mit anderen Bekleidungsgeschäften, etc. Wie man an diesen Punkten sieht, wäre eine radikale Neuausrichtung des Unternehmens notwendig. Viel Arbeit, die mit einem hohen persönlichen Engagement und finanziellen Investitionen verbunden wäre.  

Donnerstag, 27. September 2012

Verstehe ich die Kunden?


In einer Fortbildung zum Thema „Customer Development“, Geschäftsmodell-Innovation und Unternehmensstrategie wurde sehr großer Wert darauf gelegt, die (potenziellen) Kunden kennenzulernen. Welche Aufgaben müssen diese Kunden erledigen? Welche Probleme beschäftigen sie? Welche Bedürfnisse müssen befriedigt werden? Was bereitet diesen Kunden Kopfschmerzen? Wie kann man diese beseitigen? Was gewinnen die Kunden, wenn man ihnen eine Lösung anbietet?

Was haben diese Fragen nun mit Unternehmensnachfolge zu tun?

Begreifen Sie den abgebenden Unternehmer als Ihren Kunden, wenn Sie Nachfolger werden möchten!

Als Nachfolger ist Ihr Kunde der Unternehmer, der sein Unternehmen verkaufen möchte. Wenn Sie sich als Nachfolger präsentieren, sollten Sie sicher sein, dass Sie die Aufgaben und Probleme lösen können, die den Unternehmer bei der Übertragung seines Unternehmens beschäftigen! Hier nur ein paar Beispiele, was das konkret sein könnte:

Aufgaben:
  • Sicherung des Unternehmens (Kontinuität) und der Arbeitsplätze
  • Versorgung der Kunden mit Produkten und Dienstleistungen
  • Weiterentwicklung des Unternehmens
Probleme:
  • Rechtlich und steuerlich einwandfreie und kostensparende Übertragung
  • Verlust des Unternehmer-Status
  • Fehlende Aufgabe nach der Übergabe
Bedürfnisse:
  • Anerkennung der (Lebens-)Leistung, u. a. durch hohen Kaufpreis
  • Sicherheit im Alter (Altersversorgung durch Kaufpreis)
Dies sind nur einige Punkte. Die Liste ist beliebig verlängerbar. Alles ist mir in Gesprächen mit Unternehmern bereits begegnet. Wenn Sie sich als Nachfolger richtig präsentieren wollen, müssen Sie in den Gesprächen mit dem Unternehmer heraushören, was ihn bewegt und wo für ihn die „Knackpunkte“ der Unternehmensübertragung liegen. Vielleicht ist es Ihnen möglich, einen Teil der Aufgaben und Probleme für den Unternehmer zu lösen. Sei es, dass Sie selbst mit Ihrer Erfahrung und Branchenkenntnis die Lösung sind. Sei es, dass Sie das fehlende Know-how zur Problemlösung beisteuern.

Kennen Sie die Kunden des Unternehmens, wenn Sie Nachfolger werden möchten!

Der Unternehmer, der Ihnen das Unternehmen verkauft, ist nur die erste Station. Für den langfristigen Erfolg einer Unternehmensübernahme ist noch entscheidender, dass Sie die Kunden des Unternehmens kennen. Für diese gilt dasselbe, wie für den abgebenden Unternehmer. Kennen Sie die Aufgaben und Probleme, die die Kunden haben? Können Sie ihnen nicht nur mit dem Unternehmen, sondern als (Jung-) Unternehmer eine Lösung anbieten?

Viele erfolgreiche Nachfolger, die ich beobachten konnte, kannten die Branche in- und auswendig, bevor sie einen Betrieb übernommen haben. Sie wussten, was die Kunden brauchten und was sie ihnen anbieten wollten. Dadurch waren diese Nachfolger sehr schnell in der Lage, angebotene Unternehmen zu bewerten und deren Stärken und Schwächen zu erkennen. Erfolgreiche Nachfolger erkennen aufgrund ihrer Erfahrung und Branchenkenntnis das Potenzial eines Unternehmens. Sie bewerten ein Angebot danach, ob sie mit dem Unternehmen in der Lage sein werden, den Kunden ein attraktives Produkt oder eine gefragte Dienstleistung anbieten zu können. Davon hängen schließlich ihr Erfolg und ihr Einkommen ab. Natürlich ist dies nicht alles. Sie müssen auch ein guter Unternehmer sein und wissen, wie man ein Unternehmen führt. 

Aber Branchenkenner sind immer im Vorteil. Branchenfremden, die weder das angebotene Unternehmen noch die Branche beurteilen können, kann ein erfahrener Unternehmer alles schön malen. Aber selbst wenn das nicht der Fall ist, müssen Sie als Nachfolger eine sehr lange Einarbeitungszeit einrechnen, in der sie immer vom abgebenden Unternehmer abhängig sein werden. Bis das Branchen-Know-how vermittelt ist und die Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten übergeben sind, geht einige Zeit ins Land. Zeit, die sich Branchenkenner sparen, weil sie einen Teil der Lieferanten und Kunden vielleicht schon kennen. 

Behalten Sie also Ihre Kunden im Blick, wenn Sie sich auf die Suche nach dem passenden Unternehmen machen.  

Donnerstag, 20. September 2012

Krank sein "macht keinen Spaß"!


Wer als Selbständiger krank wird, trägt ein besonderes Risiko. Denn während man krank ist, kann man sich nicht in der gewohnten Weise um sein Unternehmen kümmern. Mich hat gerade eine schwere Erkältung erwischt, so dass ich zwei Tage gar nicht arbeiten konnte und auch jetzt noch gewisse Nachwirkungen und Leistungseinschränkungen spüre.

Eine Vorsorge ist für Selbständige nur bedingt möglich. Einzelkämpfer haben kaum eine Chance Vorsorge zu treffen. Wenn sie ausfallen ruht das Unternehmen. Sie können nur durch Krankentagegeld und Berufsunfähigkeitsversicherungen dafür sorgen, dass der auftretende finanzielle Schaden gemildert wird. Leider gibt es keine Versicherung für den immateriellen Schaden, der entsteht, weil Kunden nicht bedient werden können. 

Unternehmer in größeren Unternehmen haben es da schon etwas leichter. Sie können für den Krankheitsfall vorsorgen, indem sie eine Vertretung organisieren. Aufgaben können an Mitarbeiter delegiert werden, so dass das Unternehmen zeitweise auch ohne Chef auskommt. 

Was hat dies nun mit Unternehmensnachfolge zu tun? 

Als ich als Assistent der Geschäftsleitung ins Familienunternehmen eintrat, war mein Vater sehr krank. Zunächst musste er eine schwere Ohrenoperation überstehen und anschließend eine Krebsoperation mit anschließender Therapie. Ich war im ersten halben Jahr quasi als Verbindung zwischen meinem Vater und dem Familienbetrieb eingesetzt. Ich bekam in dieser Zeit viel mit, aber eine richtige Einarbeitung fehlte. Dass das Unternehmen diese Zeit so gut überstanden hat, war der Tatsache zuzuschreiben, dass mein Vater frühzeitig Aufgaben an meine ältere Schwester und den Betriebsleiter delegiert hatte. Trotzdem musste er bestimmte Dinge vom Krankenbett aus regeln. Als Nachfolger hätte ich mir eine umfassendere und eingehendere Einarbeitung gewünscht. So mussten wir nach der Genesung meines Vaters einiges nachholen. 

In meiner Eigenschaft als Projektleiter Unternehmensnachfolge in der Wirtschaftsförderung und als Nachfolge-Berater habe ich einige Fälle erlebt, in denen Unternehmer ihre Betriebe aus gesundheitlichen Gründen verkaufen mussten. In allen Fällen war dies schwierig. Denn, vielfach war der Betrieb zu sehr vom Unternehmer abhängig. Die fehlenden Kräfte auf Seiten des Unternehmers führten dazu, dass auch das Unternehmen darunter litt.
Diese Betriebe sind für Nachfolger nicht attraktiv. Wer möchte schon einen Betrieb übernehmen, der sich auf dem „absteigenden Ast“ befindet. Außerdem führt die Krankheit des Unternehmers sehr oft dazu, dass die Geschäfte – vor allen Dingen die Kundenkontakte – nicht (mehr) sauber übertragen werden können. Auch dieses schadet sowohl dem Unternehmen als auch dem Nachfolger.

Einfacher haben es wieder die Unternehmer, deren Unternehmen im Zweifelsfall auch ohne sie läuft. Natürlich fehlt der Unternehmer auch hier bei der Einarbeitung. Aber der Nachfolger hat ein Team, das weiß, wie der Betrieb geführt werden muss. Er kann sich darauf verlassen und im Zweifelsfall viel von diesem Team lernen, wenn ihm der Unternehmer nicht selbst zur Verfügung steht. Die Führung auszuwechseln erfordert auch in diesem Fall einigen Aufwand und das Engagement des abgebenden Unternehmers. Aber, die Rahmenbedingungen sind bei weitem nicht so risikoreich und kritisch.
Viele Nachfolger sind daher gut beraten, wenn sie darauf achten, wie Fit der Unternehmer ist. Denn nur ein fitter Unternehmer kann den Betrieb, das Know-how und die Kundenkontakte sauber übergeben. 

Außerdem schadet es nicht, wenn der Betrieb auch ohne den Unternehmer läuft – zumindest was das Tagesgeschäft anbelangt – denn dann können sich Unternehmer und Nachfolger auf die wichtigen Dinge konzentrieren, die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens.    

Freitag, 15. Juni 2012

Der Business Model Canvas im Nachfolgeeinsatz - Praxisfall


Nehmen wir an, wir begleiten einen potenziellen Nachfolger bei der Prüfung des ihm angebotenen Unternehmens.

Es geht um die Firma Meier, die sich auf den Handel mit Büromaterial und Büromöbeln spezialisiert hat. Was zunächst als Einzelhandel für Büromaterial begann, hat Herr Meier inzwischen zu einem großen Versender für Büromaterial entwickelt. Vor einigen Jahren hat Herr Meier mit dem Verkauf exklusiver aber bezahlbarer Büromöbel begonnen. Dieser Produktbereich kommt besonders bei größeren Unternehmen an, die expandieren und daher einen großen Bedarf an Büromöbeln haben. Um seinen Kunden entgegenzukommen bietet Herr Meier seinen besten Kunden auch ein Leasing der Büromöbel bzw. gute Finanzierungsmöglichkeiten an.

Bei der Unternehmensnachfolge steht die Analyse bestehender Unternehmen für die Nachfolger/innen an erster Stelle. Inzwischen gibt es Werkzeuge, die Unternehmen und ihre Strukturen visualisieren und für einen Nachfolger schnell greifbar machen.

Eines dieser Werkzeuge ist der Business Model Canvas / Geschäftsmodell-Rahmen von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur. Er bildet eine einheitliche und leicht verständliche Sprache zur Beschreibung und Analyse von Unternehmen. Es werden die 9 wichtigsten Bereiche eines Unternehmens betrachtet: Kundensegmente, Wertversprechen (Nutzen), Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Kern-Ressourcen, Kern-Aktivitäten, Wichtige Partner und Kostenstruktur. 

Übersetzt man die oben genannte Unternehmenskonstellation in die grafische Darstellung des Geschäftsmodell-Rahmens, ergibt sich folgendes Bild (Abbildung 1).

Wenn wir uns dieses Geschäftsmodell gemeinsam mit dem Nachfolger ansehen, stellt sich zunächst die Frage, welches Unternehmen überhaupt übernommen werden soll. Offenbar gibt es drei miteinander verwobene Unternehmensteile: die Vermietung und Verpachtung, den Bürobedarfshandel und den Büromöbelhandel.

Der Bereich der Vermietung und Verpachtung ist relativ schnell eingrenzbar. Der ursprüngliche Firmensitz in der Innenstadt wird nicht mehr vom Unternehmen selbst genutzt. Er ist inzwischen an einen Filialisten und diverse Bürogemeinschaften vermietet. Daraus werden regelmäßige Einnahmen erzielt. Für den Nachfolger ergeben sich folgende Fragen: Wie viel bringt dieser Unternehmensteil ein? Soll dieser mit übergeben werden oder stellt er quasi die Altersvorsorge des Unternehmers dar? Kommt die Übernahme einer Immobilie überhaupt in Betracht?

Interessanter ist es, sich die beiden anderen Betriebsteile und ihre Geschäftsmodelle genauer anzusehen.

Das Kerngeschäft bildet der Handel mit Bürobedarf. Zielgruppe sind Unternehmen, die ihren Bürobedarf über den Katalog oder den Online-Shop decken. Das Unternehmen ist langjährig eingeführt, so dass es über einen relativ großen Kundenstamm verfügt. Die Sortimentspflege, die Optimierung des Online-Shops und die Logistik sind mit einem erheblichen Aufwand verbunden, denn das Unternehmen verspricht seinen Kunden ein großes Sortiment und sehr kurze Lieferzeiten. Um dieses Versprechen zu halten, hat sich das Unternehmen vor vielen Jahren einer Einkaufsgenossenschaft angeschlossen und arbeitet mit einem Logistikunternehmen zusammen.
Für einen Nachfolger stellen sich zu diesem Betriebsteil folgende Fragen: Soll vor allen Dingen dieser Unternehmensteil verkauft werden? Ist das Geschäftsmodell für den Bürobedarfshandel mittel- bis langfristig noch profitabel? Wie viel Geld wird heute damit verdient? Angesichts des hohen Aufwandes, der hinsichtlich Sortimentspflege, Katalogerstellung, Online-Shop und Logistik betrieben werden muss, ist klar, dass dieser Betriebsbereich sehr hohe Kosten verursacht. Bei großer und steigender Konkurrenz sowie relativ niedrigen Margen stellt sich die Frage nach der Zukunftsfähigkeit dieses Geschäftsbereiches. Können die Kosten weiter gesenkt werden, indem bestimmte Teile an Partner ausgegliedert werden? Können die Margen gesteigert werden? Können die Umsätze durch eine Veränderung des Angebotes ausgebaut und das Betriebsergebnis dadurch verbessert werden? Diese Fragen zu klären wird den Hauptteil der Arbeit bei einer Unternehmensanalyse und –bewertung ausmachen.

Das zweite Standbein, der Handel mit exklusiven Büromöbeln, ist noch nicht so alt, scheint aber ein Lieblingskind des Inhabers zu sein. Im Gegensatz zum automatisierten Massengeschäft des Büromaterialhandels, wird hier auf die persönliche Betreuung der Kunden gesetzt. Der Inhaber, Herr Meier, betreut selbst noch einige wichtige Kunden, überlässt den Rest aber seiner kleinen Vertriebsmannschaft. Es gibt eine enge Beziehung zu Büromöbelherstellern, die es dem Unternehmen Meier ermöglicht, eine ganz eigene Linie an bezahlbaren Büromöbeln mit gutem Design zu vertreiben. Der Clou besteht in Leasing- bzw. Finanzierungsangeboten, die Herr Meier seinen Kunden in Kooperation mit einer Leasingbank anbieten kann.
Aus Sicht des Nachfolgers stellen sich auch hier wieder einige Fragen: Soll in erster Linie dieser Betriebsteil verkauft werden oder gibt es ein Gesamtpaket aus Bürobedarf- und Büromöbel-Handel? Wie stark trägt der Büromöbelhandel zum Umsatz bzw. Unternehmensergebnis bei? Sind die Büromöbel-Ausstellung und die Personalkosten (Vertrieb) die einzigen großen Kostenpositionen, oder gibt es noch versteckte Kosten, die der andere Betriebsteil mit trägt? Wie schwierig ist es, die langjährig gewachsenen persönlichen Beziehungen von Herrn Meier, sowohl zu wichtigen Kunden als auch zu den Kooperationspartnern, zu übernehmen?

Die Darstellung des vorliegenden Geschäftsmodells bzw. der vorliegenden Geschäftsmodelle macht einem Nachfolger sehr schnell klar, dass er vor der Aufgabe steht ein Unternehmen zu übernehmen, dessen Hauptstandbeine gegensätzlicher nicht sein können. Beide Unternehmensteile stellen andere Herausforderungen an die Unternehmensführung. Das Massengeschäft des Büromöbelhandels legt den Schwerpunkt auf die Kostenoptimierung, während es beim anderen Standbein um die Befriedigung von Kundenwünschen mit Hilfe bezahlbaren Designs und innovativen Finanzierungsangeboten geht. Ein Nachfolger muss sich daher die Frage stellen, ob er diesen sehr gegensätzlichen Aufgaben gewachsen ist. Hinzu kommt die Frage, wo die eigentliche Ertragsstärke des Unternehmens liegt. Ein Nachfolger, dem dies in der Analyse frühzeitig klar wird, steht letztlich vor der Frage, nimmt er das Gesamtpaket oder entscheidet er sich (nur) für einen der Betriebsteile. Den Betriebsteil, der seinen Fähigkeiten am ehesten entspricht bzw. den Betriebsteil, der den höheren Gewinn verspricht.