Freitag, 15. Juni 2012

Der Business Model Canvas im Nachfolgeeinsatz - Praxisfall


Nehmen wir an, wir begleiten einen potenziellen Nachfolger bei der Prüfung des ihm angebotenen Unternehmens.

Es geht um die Firma Meier, die sich auf den Handel mit Büromaterial und Büromöbeln spezialisiert hat. Was zunächst als Einzelhandel für Büromaterial begann, hat Herr Meier inzwischen zu einem großen Versender für Büromaterial entwickelt. Vor einigen Jahren hat Herr Meier mit dem Verkauf exklusiver aber bezahlbarer Büromöbel begonnen. Dieser Produktbereich kommt besonders bei größeren Unternehmen an, die expandieren und daher einen großen Bedarf an Büromöbeln haben. Um seinen Kunden entgegenzukommen bietet Herr Meier seinen besten Kunden auch ein Leasing der Büromöbel bzw. gute Finanzierungsmöglichkeiten an.

Bei der Unternehmensnachfolge steht die Analyse bestehender Unternehmen für die Nachfolger/innen an erster Stelle. Inzwischen gibt es Werkzeuge, die Unternehmen und ihre Strukturen visualisieren und für einen Nachfolger schnell greifbar machen.

Eines dieser Werkzeuge ist der Business Model Canvas / Geschäftsmodell-Rahmen von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur. Er bildet eine einheitliche und leicht verständliche Sprache zur Beschreibung und Analyse von Unternehmen. Es werden die 9 wichtigsten Bereiche eines Unternehmens betrachtet: Kundensegmente, Wertversprechen (Nutzen), Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Kern-Ressourcen, Kern-Aktivitäten, Wichtige Partner und Kostenstruktur. 

Übersetzt man die oben genannte Unternehmenskonstellation in die grafische Darstellung des Geschäftsmodell-Rahmens, ergibt sich folgendes Bild (Abbildung 1).

Wenn wir uns dieses Geschäftsmodell gemeinsam mit dem Nachfolger ansehen, stellt sich zunächst die Frage, welches Unternehmen überhaupt übernommen werden soll. Offenbar gibt es drei miteinander verwobene Unternehmensteile: die Vermietung und Verpachtung, den Bürobedarfshandel und den Büromöbelhandel.

Der Bereich der Vermietung und Verpachtung ist relativ schnell eingrenzbar. Der ursprüngliche Firmensitz in der Innenstadt wird nicht mehr vom Unternehmen selbst genutzt. Er ist inzwischen an einen Filialisten und diverse Bürogemeinschaften vermietet. Daraus werden regelmäßige Einnahmen erzielt. Für den Nachfolger ergeben sich folgende Fragen: Wie viel bringt dieser Unternehmensteil ein? Soll dieser mit übergeben werden oder stellt er quasi die Altersvorsorge des Unternehmers dar? Kommt die Übernahme einer Immobilie überhaupt in Betracht?

Interessanter ist es, sich die beiden anderen Betriebsteile und ihre Geschäftsmodelle genauer anzusehen.

Das Kerngeschäft bildet der Handel mit Bürobedarf. Zielgruppe sind Unternehmen, die ihren Bürobedarf über den Katalog oder den Online-Shop decken. Das Unternehmen ist langjährig eingeführt, so dass es über einen relativ großen Kundenstamm verfügt. Die Sortimentspflege, die Optimierung des Online-Shops und die Logistik sind mit einem erheblichen Aufwand verbunden, denn das Unternehmen verspricht seinen Kunden ein großes Sortiment und sehr kurze Lieferzeiten. Um dieses Versprechen zu halten, hat sich das Unternehmen vor vielen Jahren einer Einkaufsgenossenschaft angeschlossen und arbeitet mit einem Logistikunternehmen zusammen.
Für einen Nachfolger stellen sich zu diesem Betriebsteil folgende Fragen: Soll vor allen Dingen dieser Unternehmensteil verkauft werden? Ist das Geschäftsmodell für den Bürobedarfshandel mittel- bis langfristig noch profitabel? Wie viel Geld wird heute damit verdient? Angesichts des hohen Aufwandes, der hinsichtlich Sortimentspflege, Katalogerstellung, Online-Shop und Logistik betrieben werden muss, ist klar, dass dieser Betriebsbereich sehr hohe Kosten verursacht. Bei großer und steigender Konkurrenz sowie relativ niedrigen Margen stellt sich die Frage nach der Zukunftsfähigkeit dieses Geschäftsbereiches. Können die Kosten weiter gesenkt werden, indem bestimmte Teile an Partner ausgegliedert werden? Können die Margen gesteigert werden? Können die Umsätze durch eine Veränderung des Angebotes ausgebaut und das Betriebsergebnis dadurch verbessert werden? Diese Fragen zu klären wird den Hauptteil der Arbeit bei einer Unternehmensanalyse und –bewertung ausmachen.

Das zweite Standbein, der Handel mit exklusiven Büromöbeln, ist noch nicht so alt, scheint aber ein Lieblingskind des Inhabers zu sein. Im Gegensatz zum automatisierten Massengeschäft des Büromaterialhandels, wird hier auf die persönliche Betreuung der Kunden gesetzt. Der Inhaber, Herr Meier, betreut selbst noch einige wichtige Kunden, überlässt den Rest aber seiner kleinen Vertriebsmannschaft. Es gibt eine enge Beziehung zu Büromöbelherstellern, die es dem Unternehmen Meier ermöglicht, eine ganz eigene Linie an bezahlbaren Büromöbeln mit gutem Design zu vertreiben. Der Clou besteht in Leasing- bzw. Finanzierungsangeboten, die Herr Meier seinen Kunden in Kooperation mit einer Leasingbank anbieten kann.
Aus Sicht des Nachfolgers stellen sich auch hier wieder einige Fragen: Soll in erster Linie dieser Betriebsteil verkauft werden oder gibt es ein Gesamtpaket aus Bürobedarf- und Büromöbel-Handel? Wie stark trägt der Büromöbelhandel zum Umsatz bzw. Unternehmensergebnis bei? Sind die Büromöbel-Ausstellung und die Personalkosten (Vertrieb) die einzigen großen Kostenpositionen, oder gibt es noch versteckte Kosten, die der andere Betriebsteil mit trägt? Wie schwierig ist es, die langjährig gewachsenen persönlichen Beziehungen von Herrn Meier, sowohl zu wichtigen Kunden als auch zu den Kooperationspartnern, zu übernehmen?

Die Darstellung des vorliegenden Geschäftsmodells bzw. der vorliegenden Geschäftsmodelle macht einem Nachfolger sehr schnell klar, dass er vor der Aufgabe steht ein Unternehmen zu übernehmen, dessen Hauptstandbeine gegensätzlicher nicht sein können. Beide Unternehmensteile stellen andere Herausforderungen an die Unternehmensführung. Das Massengeschäft des Büromöbelhandels legt den Schwerpunkt auf die Kostenoptimierung, während es beim anderen Standbein um die Befriedigung von Kundenwünschen mit Hilfe bezahlbaren Designs und innovativen Finanzierungsangeboten geht. Ein Nachfolger muss sich daher die Frage stellen, ob er diesen sehr gegensätzlichen Aufgaben gewachsen ist. Hinzu kommt die Frage, wo die eigentliche Ertragsstärke des Unternehmens liegt. Ein Nachfolger, dem dies in der Analyse frühzeitig klar wird, steht letztlich vor der Frage, nimmt er das Gesamtpaket oder entscheidet er sich (nur) für einen der Betriebsteile. Den Betriebsteil, der seinen Fähigkeiten am ehesten entspricht bzw. den Betriebsteil, der den höheren Gewinn verspricht.   

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